Expérience client : automatiser et organiser son service marketing

Nous travaillons avec une PME agroalimentaire spécialisée dans la production et la distribution en ultra-frais (il n’y a que quelques heures entre la production et la mise à disposition), proche de l’esprit des coopératives agricoles. La structure a évolué, mais elle continue d’offrir des services supports à ses fournisseurs “producteurs” liés à la R&D, à la logistique, au commerce et au marketing. L’entreprise génère un chiffres d’affaires annuel d’une centaine de millions d’euros et travaille avec des centaines de fournisseurs produisant des dizaines de milliers de tonnes de produits ultra-frais.

Ce cas illustre les multiples facettes de l’expérience client, de l’organisation interne des services jusqu’aux tâches que réalisent les équipes, en passant par les recrutements et la composition des équipes.

La grande distribution : un partenaire distributeur incontournable

La problématique principale des produits ultra-frais est leur péremption. Pour écouler en quelques heures des grands volumes, garantir la qualité, assurer la traçabilité et respecter les normes de sécurité sanitaire, il faut un partenaire de grande qualité et à ce jour seule la grande distribution en est capable.

Parce qu’elle prend en charge la revente au détail auprès des consommateurs finaux, la grande distribution, en tant que client direct, permet à cette PME de se concentrer sur son cœur de métier : la production et le pilotage des phases amont de la chaîne de valeur. C’est ensuite à elle de trouver le meilleur équilibre pour valoriser la qualité des produits, ses investissements et ses coûts de production, tout en garantissant un prix abordable pour le consommateur final et une rémunération acceptable pour ses fournisseurs et l’ensemble des intermédiaires.

Plus simple à dire qu’à faire !

La marque : un levier de l’expérience client pour générer de la valeur

Mais voilà, dans la chaîne de valeur des circuits alimentaires (producteurs -> industriels -> distributeurs -> consommateurs), des rapports de force se mettent en place.

Pour valoriser la qualité de ses produits auprès des consommateurs, en affichant ses valeurs, mais aussi en matérialisant son engagement social et local au bénéfice des producteurs, l’entreprise investit dans une marque qu’elle espère voir devenir une marque nationale de référence. Elle organise tout au long de l’année des campagnes de communication, des événements, des animations et des jeux-concours sur les réseaux sociaux. L’objectif ? Établir une marque nationale, qui imprègne l’esprit des consommateurs pour qu’ils plébiscitent cette référence dans les rayons.

Si créer de la valeur est complexe, une marque forte et reconnaissable est un bon atout qui permet de justifier d’un prix de vente plus élevé, de fidéliser la clientèle et de vendre via de multiples canaux.

Quelle expérience client proposer à l’ère du digital ?

Mais les habitudes de consommation changent. L’offre de biens et services alimentaires s’étoffent et le modèle de la grande distribution avec le rituel des grandes courses familiales hebdomadaires semble arriver à son terme. Les nouvelles tendances fleurissent : drives, petits commerces de proximité, franchises spécialisées, circuits-courts, AMAP, livraison à domicile, nouvel encadrement des pratiques promotionnelles (EGalim*)… Toutes ces innovations tentent de répondre aux attentes, parfois contradictoires, des consommateurs : de bons produits, sains, naturels, respectueux de l’environnement et de l’être humain, à un bon prix. Les français comprennent que leurs pratiques alimentaires influent directement sur leur environnement et sur leur santé. Parfait, mais comment faire comprendre que cela va à l’encontre de la guerre des prix ?

*EGalim : loi Agriculture et Alimentation

Et pour notre PME, comment générer plus de valeur sans avoir accès au consommateur final, et donc en ne maîtrisant pas une part essentielle de l’expérience client ?

C’est bien là le problème pour notre marque, et pour de nombreuses PME qui connaissent parfaitement leurs clients directs (les acheteurs professionnels de leurs clients distributeurs) mais très peu les consommateurs de leurs produits (les ménages, les foyers, les enfants, les familles recomposées…). Car les informations auxquelles elles accèdent pour imaginer les consommateurs de leurs produits passent par le prisme des détaillants et des sorties de caisse.

Mais pour notre PME dont la stratégie est de se concentrer sur son cœur de métier (la production), investir dans son propre réseau de distribution ou encore développer des circuits alternatifs représente une transformation importante. Vendre à un distributeur n’a rien à voir avec la vente au détail. Et malheureusement, nombreuses sont les entreprises qui ont échoué à faire coexister ces deux systèmes. Le modèle d’investissement et de rentabilité n’est pas le même car d’un côté se trouvent quelques gros clients et de l’autre, plein de petits.

L’expérience client numérique pour revisiter la relation directe avec ses consommateurs

C’est là que le numérique intervient et apporte de réelles innovations.

1/ Le e-commerce est une première forme simplifiée de lien direct. Même si certains industriels restent frileux à vendre en ligne, (craignant des représailles de leurs clients distributeurs) cette pratique est extrêmement enrichissante. Non seulement la vente directe en ligne permet de générer des revenus complémentaires en mettant à disposition la totalité de sa gamme, mais en plus, elle génère des retours de consommateurs, et leurs commentaires sont d’une richesse incroyable. La vente directe en ligne laisse de la place à tout un ensemble d’expérimentations, d’opérations de fidélisation et de tests dont lesquels les consommateurs sont très friands.

2/ Dans le cadre d’une stratégie éditoriale, un site web dynamique et un blog permettent de partager du contenu, et donc d’entretenir une discussion et échange continus avec ses consommateurs-lecteurs. Pour peu qu’il soit original (recettes, explications, histoires, conseils pratiques, astuces…) et qu’il apporte de la valeur aux cibles, alors ce contenu entraînera des réactions riches d’enseignements.

3/ Ce contenu peut aussi être diffusé via les emailings, qui offrent une relation plus directe. Les réactions et les comportements face aux contenus proposés permettent de mieux comprendre et connaître (voire même d’influencer) ses consommateurs.

4/ Enfin les réseaux sociaux, grâce au trafic, sont une réelle opportunité pour gagner en visibilité, toucher de nouvelles cibles, et accroître sa notoriété. Il faut cependant rester prudent et se poser les questions suivantes :

– qui sont vos cibles, à qui souhaitez-vous vous adresser ?
– quelle valeur apportez-vous à vos cibles ?
– qui s’enrichit réellement ? vous ? votre activité ? vos cibles ? les plateformes de réseaux sociaux ?

Expérience client – expérience employé : même combat !

Si ces canaux numériques sont autant de vecteurs en prise directe avec les consommateurs et le marché, ils peuvent déstabiliser les équipes en interne. Il n’est pas rare pour les professionnels du marketing et de la communication de perdre pied face à cette déferlante numérique et tous ces nouveaux usages. Démontrer la rentabilité d’une opération, déterminer un retour sur investissement, ou plus largement donner un sens à son travail demande de la patience mais surtout de la méthode.

Il nous est arrivé de rencontrer des équipes du marketing opérationnel exprimant un réel sentiment d’”épuisement” numérique. Là où ces professionnels devraient tirer pleinement parti des outils numériques pour prendre de la hauteur afin de comprendre et ainsi créer des campagnes rentables, ils passent finalement le plus clair de leur temps à réaliser des micro-tâches afin de synchroniser des bases de données entre elles.

Heureusement, les choses ne se sont pas passées ainsi pour notre PME qui a su réagir au bon moment. Au fil des campagnes de communication, physiques et digitales, des événements, des salons, par le biais de ses différents sites web et de sa présence sur les réseaux sociaux, la marque a rapidement collecté des dizaines de milliers de contacts.

L’expérience client résulte du sentiment généré par l’ensemble d’interactions courtes sur le long terme

Ayant compris qu’un fichier Excel n’était pas une solution viable, la direction marketing a souhaité déployer un système de gestion de la relation client (ou CRM) afin de centraliser les coordonnées des contacts pour pouvoir les exploiter, notamment via les campagnes d’emailings.

Les solutions de mass mailing du marché proposent à des tarifs attractifs des systèmes avancés de gestion de contacts. La question suivante a donc été soulevée : à quoi bon garder un outil CRM s’il est possible de gérer mes contacts directement dans ma solution d’emailing ?

La réponse pourrait être simple si l’emailing était le seul canal utilisé par cette PME. Or, la question se pose aussi pour le site web, l’écoute des réseaux sociaux, les salons professionnels et les événements… chaque fournisseur de solution technique propose sa propre base de données, sa propre interface de gestion de contacts. Face à cette démultiplication des outils et des plateformes, la décision a donc été prise de choisir une base centrale, stable et interopérable permettant de capitaliser sur la connaissance client à travers les différents services de l’entreprise, et d’offrir une expérience client cohérente.

Si collecter les coordonnées d’un follower via un réseau social est intéressant, apprendre que cet individu est un consommateur régulier ou un très gros client apporte tout de suite une autre dimension. Mais plus le rapprochement entre différentes bases de données est long et fastidieux, moins cette information à haute valeur ajoutée est accessible et exploitée.

La priorité étant d’accroître la connaissance client par les équipes, il fallait mettre une information utile à disposition des équipes et non construire cette information en rapprochant plusieurs bases de données.

Les fondements de l’expérience client : personnalisation, connaissance, cohérence, contextualisation

Pour offrir une expérience client unique, la direction marketing a mis en place une méthode progressive de déploiement de briques fonctionnelles et de connecteurs autour de son système central de gestion de la connaissance client CRM Dynamics 365 :

• D’abord, c’est l’ensemble des formulaires publiés sur les sites web qui est venu alimenter l’outil CRM. Cela a permis à une collaboratrice d’arrêter la ressaisie manuelle dans la CRM des emails qui lui était transmis par le site web à chaque validation de formulaire. Par la même occasion, le calcul du taux de transformation des pages d’atterrissage (l’objectif principal du site web) a pu se faire automatiquement.
• Le suivi des demandes entrantes a été activé : insatisfaction, réclamation, demandes de remboursement, demande d’informations … qu’ils arrivent par email, téléphone, voire même encore parfois par courrier, tout est désormais centralisé, traité et suivi dans l’outil CRM. Les demandes sont qualifiées via un module de ticketing associé à une fonction d’édition de coupons de réduction.
• Toute l’équipe marketing a été accompagnée sur le module de suivi des campagnes, et le calcul des résultats s’est progressivement réalisé sur l’outil CRM.
• Le module d’email marketing a été déployé directement dans l’outil CRM afin d’enrichir la connaissance client. Quels sont les emails que ce client fidèle a ouverts, sur quels liens a-t-il cliqué ? D’un email unique envoyé à tous les contacts, les emails sont devenus personnalisés en fonction des centres d’intérêts et des comportements.
• Le module de publication sur les réseaux sociaux a été activé. Principalement utilisé pour le pilotage des campagnes, cette solution permet d’automatiser la planification et la (re-)publication des contenus, ainsi que la remontée des indicateurs de performance : nombre de vues, nombre de clics … Le bénéfice attendu était de simplifier le travail des équipes marketing dans la collecte et la copie d’informations pour calculer la performance des campagnes.
• Enfin, c’est le module de relevé linéaire qui a été déployé pour les équipes terrains. Le relevé linéaire permet aux merchandiseurs et aux équipes commerciales, lorsqu’elles visitent un point de vente, de collecter des informations sur le fonctionnement du rayon et sa performance : facing, taux de rotation, plan de vente, produits référencés, prix négociés, distribution numérique …

Pour chacune de ces briques fonctionnelles, il existe des applications dédiées très performantes répondant aux souhaits, aux désirs et aux habitudes des uns et des autres. La grande force du CRM est d’agréger dans un même environnement toutes les facettes de l’expérience client sur le long terme et ainsi accroître la cohérence des outils, les pratiques des collaborateurs et surtout la connaissance des clients.

Pour plus d’informations sur les outils CRM, téléchargez le :

Comparatif CRM Microsoft Vs Salesforce