Stratégie digitale : améliorer le parcours client en B2B
Numériser l'interface de commande pour fidéliser la clientèle B2B
Digitaliser l’interface de commande est un sujet récurrent dans le B2B. Plusieurs de nos clients souhaitent ainsi anticiper la recomposition des acteurs dans leur chaîne de valeur. Pour cela ils consolident la relation particulière qu’ils entretiennent avec leurs clients et les fidélisent.
Nous intervenons souvent lorsque nos clients se trouvent dans des modèles relationnels et commerciaux plutôt classiques (salons professionnels, catalogues produits, force de vente terrain, bons de commande papier….). Ces derniers nous sollicitent pour construire et mettre en œuvre des stratégies digitales. Voici donc quelques éléments clés issus de notre expérience pour améliorer le parcours client en BtoB.
Pourquoi améliorer le parcours client en BtoB ?
En B2B, les acteurs font évoluer leurs parcours client pour :
- Simplifier la vie de leurs clients
- Gagner du temps,
- Aider leurs clients à mieux gérer leurs activités (administratif, commande, suivi des stocks….),
- Connaitre et comprendre les habitudes des clients
Comprendre l'environnement
Construire une bonne stratégie digitale requiert de bien connaitre l’environnement interne de l’entreprise ainsi que son marché. C’est pourquoi les missions d’accompagnement en stratégie digitale, passent toujours par une phase de collecte d’informations. D’expérience, nous savons que plusieurs paramètres sont à prendre en compte.
Récemment, nous avons accompagné la filiale européenne d’une belle société familiale internationale. L’entreprise fabrique une partie de ses produits et assure également une activité de négoce en proposant à ses clients détaillants un catalogue de plusieurs dizaines de milliers d’articles. Elle dispose également d’un portefeuille de 15 marques à forte notoriété dans leurs secteurs de niches respectifs. La filiale française assure près de 20% du chiffre d’affaires mondial. Dans ce contexte, la répartition des missions et les jeux de pouvoirs entre filiales et maison mère, se sont révélés déterminants pour construire la stratégie digitale.
Pour ce client il était ainsi essentiel d’intégrer dans sa stratégie digitale ses avantages concurrentiels :
- de disposer de marques avec une forte notoriété qui attirent les clients finaux,
- d’être capable d’alimenter plusieurs milliers de clients détaillants, rapidement avec un important catalogue de produits.
Les problématiques de négoce en B2B sont très proches d’une entreprise à l’autre, mais beaucoup buttent souvent sur un aspect clé du parcours client :
- d’un côté des détaillants structurés, type franchise, possédant souvent plusieurs magasins et assurant de gros volumes de commandes avec des process automatisés, et,
- d’un autre côté de nombreux « petits clients diffus » qui commandent souvent des petits volumes, avec des procédures artisanales.
Ce sont les enquêtes terrains qui permettent d’identifier ces subtilités. Il s’avère parfois difficile de faire fonctionner dans un même système, dans une même organisation, des attentes et des pratiques très différentes.
Le point de départ : comprendre le marché et le métier
Un autre de nos clients dans le secteur du loisir cherchait ainsi à maintenir sa position de leader. Il fournit aux magasins de vente au détail des équipements de pointe, destinés à une clientèle de passionnés exigeants. Malgré quelques tentatives d’acteurs isolés pour « uberiser » le secteur et l’émergence de nouveaux entrants (comme des sites spécialisés de ventes en ligne), le secteur reste très ancré localement, ne serait-ce que par la nécessité pour les adeptes de ce loisir, de trouver des boutiques spécialisées à proximité des zones géographiques dédiées.
Ce type d’entreprise, en complément des équipes de back-office, est généralement composée d’une importante équipe supply chain, d’une équipe commerciale terrain et d’une équipe interne d’administration des ventes. Le métier de cette dernière consiste, surtout au moment de la forte saison, à répondre aux appels entrants des clients détaillants pour :
- informer sur la disponibilité d’un produit,
- donner un prix,
- indiquer une date de livraison possible,
- prendre la commande (le cas échéant).
Chez ce client, les rapides rotations de produits entraînaient des ruptures régulières et donc des commandes partielles obligeant les équipes commerciales à rapidement orienter un client vers un produit équivalent disponible rapidement. Malgré un réel professionnalisme des équipes ADV, il est apparu qu’il y avait une inadéquation entre le service rendu et ce à quoi s’attendaient les clients, surtout en comparaison des habitudes actuelles de consommation en ligne. Avec la généralisation des sites web marchands, tel qu’Amazon, il est aujourd’hui normal d’avoir des visuels produits, de connaître le stock, d’avoir des commentaires, des délais de livraison serrés, le tout pour un prix très compétitif.
La finalité : améliorer le parcours client pour maintenir son volume d'affaires
Le problème des leaders est qu’ils attirent les convoitises. Donc comment conserver sa position de leader dans un marché peu dynamique ? Pour un acteur qui serait déjà en avance dans sa gamme de produits et dans les services qu’il propose à ses clients (la logistique notamment), la chaîne marketing-vente et les premières étapes clés de la relation client semblent être des bons axes d’amélioration pour fidéliser. Dans le cadre d’une stratégie dite défensive, les objectifs peuvent être les suivants :
- maintenir le chiffre d’affaires chez les clients,
- réduire le taux d’attrition contrôlable (pourcentage de clients perdus),
- accroître la fidélité des clients,
- réduire le coût des ventes en révisant le métier des vendeurs terrain et de l’administration des ventes.
Dans nos missions d’accompagnement, à chaque objectif, correspond un indicateur de pilotage avec formule, valeur de seuil et valeur à atteindre.Ensuite nous intervenons souvent en 4 étapes :
Étape 1 : Étudier l'environnement
Afin d’améliorer le parcours client BtoB, commencer par étudier le marché est toujours très enrichissant. Pour un autre client, la mission d’accompagnement s’est poursuivie avec une étude de marché visant à identifier les tendances et les pratiques émergentes sur un marché de référence, en l’occurrence ici, le marché d’Amérique du Nord. Il est notamment ressorti de cette étude un phénomène de concentration, avec la fusion des deux principaux acteurs du marché. L’analyse détaillée des stratégies digitales mises en œuvre par ces acteurs a permis d’identifier les outils et services proposés aux consommateurs finaux. Dans cette étude de marché, nous avions veillé à rester très vigilants aux stratégies de marques, à leurs messages et aux valeurs associées. Nous avions également relevé les nombreuses opérations de marketing direct organisées avec les consommateurs finaux.
Finalement, cette étude a permis d’alimenter un plan tactique sous la forme d’un benchmark et d’identifier des leviers dans un marché pourtant perçu comme peu dynamique.
Étape 2 : Formuler les spécifications techniques
Toujours pour ce client, leader sur son marché, le service de commande en ligne B2B, est ainsi devenu la brique initiale d’un programme de transformation complète de la chaîne marketing-vente. Autour d’un cas d’utilisation, toutes les spécifications techniques ont été documentées en moins de six semaines.
Le cas d’utilisation est librement inspiré de la méthode UML. Il synthétise les interactions possibles entre les utilisateurs et le système à venir
Ce cas d’utilisation a permis d’identifier les fonctions standards, disponibles sur le marché, des fonctions spécifiques devant être développées. Les fonctions spécifiques étant non seulement coûteuses mais surtout risquées, il s’agit de bien les appréhender et de bien les documenter.
Dans notre cas, et parce qu’il s’agit d’un environnement B2B relativement bien circonscrit, les fonctions spécifiques étaient les suivantes :
- la dégradation tarifaire, c’est-à-dire répliquer dans le système de commandes les règles de remises commerciales telle qu’établies dans l’ERP ;
- la gestion des droits d’accès pour répondre aux attentes de clients structurés ;
- la mise à disposition des informations financières de chaque établissement : en-cours clients, factures échues …
- le chargement des « grosses » commandes de milliers de références par import de fichier Excel ;
- le suivi des commandes incomplètes et des livraisons partielles.
Étape 3 : Porter l'appel d'offres
Après avoir construit la stratégie, modélisé le parcours client et documenté les spécifications techniques, notre mission s’est prolongée jusqu’au pilotage d’une consultation. Sur la base de l’expression des besoins formalisée dans un document synthétique, plusieurs prestataires référents ont été sollicités. Après analyse des réponses et constitution d’une short-list, deux ont été retenus et accueillis pour une soutenance.
Étape 4 : Accompagner le changement
En parallèle du projet technique confié à un prestataire (compter quinze semaines environ pour la conception, le développement, le test et le déploiement du système de commandes), notre client lançait un projet organisationnel avec une profonde révision des processus internes et une réorganisation complète de la chaîne marketing-vente pour mieux intégrer :
- les canaux de communication numérique
- les nouvelles modalités d’échange avec les clients
- la mise à disposition des informations
- les nouveaux canaux de commande
En synthèse
Partant d’un besoin précis : améliorer le parcours client en BtoB, c’est finalement toute la stratégie de l’entreprise qui a été révisée. Ces projets associaient un projet technique de plateforme de commandes client avec un vaste projet organisationnel d’alignement de la chaîne marketing-vente. Pour les mettre au point et garantir leur articulation harmonieuse, un important travail d’enquête et de documentation a été nécessaire.
Pour conclure, rappelons que la mission a suivi les étapes suivantes :
- définir les objectifs
- étudier la concurrence digitale
- formaliser le besoin
- rédiger les spécifications
- piloter la consultation
- accompagner le changement
Ainsi, cette mission et sa documentation sans faille a permis au Directeur Général de la filiale française de proposer à la maison mère de répliquer ce nouveau modèle sur l’ensemble de ses filiales européennes.
