Implémentation d’un portail RH chez HP, récit d’un changement réussi

Beaucoup d’entreprises choisissent de digitaliser leur processus RH pour automatiser la part administrative de leur activité qui peut s’avérer très chronophage. Elle permet aux équipes RH de se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée, comme la stratégie RH ou le développement du personnel. Cependant l’installation de tels outils peut bouleverser les habitudes et provoquer certaines peurs : « ne pas savoir utiliser l’outil » ou «ne plus maîtriser ses demandes de congés, l’accès aux avantages sociaux ». Dans certains cas, le personnel peut se sentir dépossédé d’une partie de son activité, perdre le caractère relationnel de son métier et aboutir à une perte de sens avec un rejet de la solution. C’est pourquoi il est important de soigner l’intégration des logiciels en adoptant une logique de conduite du changement.

La recherche-action menée chez HP

Dans ce sens, Ruta (2005) nous expose la gestion du changement mise en place par HP durant l’implémentation d’un portail de gestion des Ressources Humaines. En janvier 2000 HP décide d’intégrer au sein de ses filiales à l’échelle mondiale un nouveau portail RH Business to Employee (B2E) pour simplifier les relations entre les fonctions RH et le personnel. Il centralise un ensemble d’informations et d’applications RH en ligne dans le but de réduire la dépendance du personnel aux équipes RH.

Il permet ainsi une meilleure intégration des filiales entre elles, une diminution des coûts de gestion et offre aux services RH l’opportunité de se concentrer davantage sur des tâches à haute valeur ajoutée en automatisant les tâches purement administratives.

La mise en place d’un tel outil demeure complexe car elle demande un effort conséquent des équipes techniques et exige des changements importants. En effet l’implémentation du portail implique de revoir les modes de relations avec les services RH et cette tâche est d’autant plus délicate que le processus RH est un sujet sensible. Il reflète bien souvent la manière dans une entreprise prends soins de ses collaborateurs.  Il serait donc regrettable que l’outil soit refusé, que les anciennes pratiques persistent ou que la confiance vis-à-vis de la direction et des RH se dégrade. Gérer ces changements parait ainsi indispensable

Voyons donc comment HP s’est attelé à cette tâche hautement complexe et néanmoins cruciale.

Une direction convaincante

Pour commencer le portail RH a fait l’objet d’un franc soutien de la part de la direction grâce à une présentation enthousiaste du plan de mise en œuvre par le PDG. L’accompagnement des changements a été assumé et pris en charge par le directeur général des Ressources Humaines. De plus les cadres supérieurs ont su expliquer clairement les avantages qu’apporteraient l’outil aux départements RH.

En effet dans tout projet de changement, l’explicitation de la vision et des raisons du changement sont essentielles pour attirer l’attention sur le projet et créer une prise de conscience. Néanmoins c’est une première étape insuffisante pour permettre le succès du projet. Celle-ci doit être suivie d’étape complémentaires tout autant suivie par le sponsor du projet, idéalement un membre de la direction. (Ball et al., 2020)

Des utilisateurs impliqués

Par la suite, l’équipe RH a été impliquée dans le processus et consultée sur la mise en place du portail. Les cadres RH ont été réunis dans un groupe de travail et apportaient les expertises métiers. Ils ont pu faire remonter leurs connaissances et inquiétudes. Par exemple le directeur des Ressources Humaines Italienne a exprimé sa crainte de voir ses effectifs diminuer et que la technologie vole un certain sens au travail de ses collaborateurs pour qui l’aspect relationnel de leur métier est très important. Ces remontées ont été discutées au cas par cas. La crainte de se voir déposséder de son savoir-faire, du sens de son travail ou de sa capacité d’agir sont d’autant de craintes communes dans les projets de changement technologiques. Entendre ces craintes et co-construire des solutions permet de les réduire et d’adapter son approche au cas par cas.

Des utilisateurs rassurés par une approche progressive

HP a ensuite décidé de lancer des essais pilotes permettant aux utilisateurs de tester rapidement le portail et d’exprimer leur feedback. Les retours ont été considérés et des GoLive à plus grande échelle ont été faits. La première vague concernait les Etats-Unis, le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France et la seconde, l’Italie, les Pays-Bas et l’Espagne. Chaque montée de version du portail implémenté comportait un canal « Help » permettant aux utilisateurs d’exprimer leurs problématiques d’usage qui étaient ensuite étudiées dans des groupes de travail locaux. De cette manière le portail est devenu un outil en constante évolution qui sert les besoins des utilisateurs. De plus, bien que l’utilisation du portail fût imposée, il n’a pas été rendu obligatoire d’abandonner les pratiques précédentes.

Le contexte de liberté est crucial pour permettre de changer effectivement de comportement, c’est donc un ingrédient indispensable à considérer dans tout projet de changement : plus le sentiment de liberté est important plus on s’approprie le changement. (Gueguen et al., 2002)

Un plan de communication adapté

Cette mise en œuvre a été accompagnée d’un plan de communication qui visait à rassurer le personnel sur le processus d’implémentation et le convaincre de l’opportunité que représente l’outil. Une stratégie globale a été définie précisant l’audience, les supports et les canaux de communication. Par exemple il a été décidé de diffuser les informations concernant la gestion des ressources humaines sur le portail uniquement, de faire des démonstrations et des sessions d’entraînement, d’imprimer des guides et des posters ou encore des créer des campagnes d’e-mails.

Au niveau local, les équipes ont eu la liberté d’adapter le plan à leur méthode de communication et des collaborations étroites ont été tissées entre l’équipe de pilotage du portail et les équipes marketing. Ainsi en Italie, il a été jugé préférable de présenter le portail lors des pause-café hebdomadaires organisées par le directeur général. La campagne d’emailing a été réduite à des éléments purement pratiques et diffusé par les RH locales jugeant que les employés étaient déjà surchargés de mails. Des évènements ont été préférés pour susciter la curiosité des employés et la communication informelle.

Laisser la liberté d’adapter la communication en fonction des contraintes et spécificités locales est important tant pour la pertinence de ces communications que pour l’appropriation de cet exercice par les key-users mais également pour l’efficacité de la communication. (Greenaway et al., 2015)

Des usages mesurés

Finalement, l’ensemble de ces initiatives ont permis une plus grande utilisation du portail RH par les employés. Le succès a été mesuré par le nombre de visite sur le portail par rapport au nombre de salariés, le nombre de pages visités, le nombre de sessions d’utilisation et le nombre d’utilisateurs uniques. En Italie, sur 1296 employés, 747 entrées sur le site ont été enregistrées par jours, 213 pages du portail ont été consultés par jours, 66 sessions ont été ouvertes et 791 salariés ont utilisés le portail. Elles ont également facilité l’acception de l’outil par les employés qui l’ont jugé utile et qui ont maintenu un niveau de confiance élevé envers les équipes RH. Parmi l’ensemble des pays la filiale italienne est certes celle qui a connu le plus long lancement mais elle est aussi celle qui a obtenu le plus d’utilisations du portail.

Cet ingrédient rappelle la nécessité de la mesure dans tout projet de changement, car en effet, comment communiquer pertinemment et de façon transparente sans un accord préalable sur une définition commune du changement et de son succès ? Ces éléments sont tout autant cruciaux à considérer afin de clôturer un projet de changement et faire le lien avec la nouvelle situation de travail qui suivra le projet. (Szamosi & Duxbury, 2002)

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Conduite du changement : le points clé du succès ?

Le succès de l’implémentation du portail est dû à une conduite du changement qui est restée attentive aux éléments du contexte, qui a soigné son processus d’implémentation et qui a œuvré à rendre la solution acceptable pour les utilisateurs finaux.

Considérer le contexte

Le contexte international a ici été considéré dans le choix d’un portail RH qui répond à la nécessité de centraliser et simplifier la gestion RH entre filiales étrangères. De plus les variations culturelles ont été prise en compte dans les stratégies de communication. La filiale italienne a préféré miser sur des stratégies relationnelles plus en adéquation avec ses valeurs. Cela permet de s’assurer que le changement soit correctement accueilli tout en améliorant la culture organisationnelle et la satisfaction des employés. De manière générale l’étude du contexte permet aux agents du changement de concevoir des actions plus appropriées pour soutenir le processus. Ruta (2005) précise que les éléments liés au secteur d’activité, aux caractéristiques de la direction, au niveau de professionnalisme et de spécialisation sont autant d’éléments qui infuent la mise en place d’un projet de changement.

Définir un processus de changement

La direction s’est montrée convaincante, les utilisateurs ont été sollicitées en amont du GoLive, les utilisateurs ont testé rapidement l’outil et le canal « Help » a permis d’exprimer les besoins. A travers ces étapes, HP a choisi de donner un haut niveau de sensibilisation et d’implication au personnel. La littérature scientifique montre que la participation favorise la prise de conscience des enjeux du changement, développe un sentiment d’appartenance au projet et améliore le sentiment d’efficacité vis-à-vis de l’outil (Ruta, 2005). Cette stratégie permet ainsi d’avancer dans les trois phases du changement :

• la décristallisation qui consiste à faire prendre conscience de la nécessité de changer ;
• le déplacement qui vise à aider les utilisateurs dans l’adoption de nouveaux usages ;
• la recristallisation qui aide les utilisateurs à intérioriser les nouveaux comportements et d’en faire leur nouvelle règle de conduite (Lewin, 1947).

Rendre l’outil acceptable

HP a demandé aux utilisateurs de tester rapidement le portail et de faire des feedbacks réguliers pour nourrir les mises à jour. Cette stratégie a été pensée pour améliorer la perception qu’ont les utilisateurs du portail. Le fait de tester permet de s’approprier plus rapidement l’outil et la prise en compte des feedbacks le rend plus adapté aux besoins d’usage. D’après les recherches en psychologie, pour qu’il y ait un usage effectif, il convient que l’utilisateur développe une intention d’utilisation qui elle-même doit être générée par une attitude favorable à l’égard de l’outil. Cette attitude devient positive lorsque l’outil est jugé facile d’usage et utile (Venkatesh, 2022) Les retours d’expérience ont montré que cette stratégie avait belle et bien permis l’émergence d’une telle attitude. Par ailleurs la perception de l’outil dépend également de la confiance vis-à-vis de la hiérarchie. Dans ce sens HP a tenu à être transparent à tous les niveaux hiérarchiques et à montrer son soutien en faveur de l’utilisation de l’outil.

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Paul Collet

Ingénieur de recherche doctorant

Références

Ball, K., Creasey, T., Ganvik, K., Hazelton, E., Kempton, L., Stise, R., Marzana, R., Lehman, T., Danielson, R., & Davis, M. (2020). Best Practices in Change Management 11th Edition: Prosci Benchmarking Report 1863 Change Leaders Share Lessons and Best Practices in Change Management. Prosci Research. https://books.google.fr/books?id=TR27zQEACAAJ

Greenaway, K. H., Wright, R. G., Willingham, J., Reynolds, K. J., & Haslam, A. (2015). Shared identity is key to effective communication. Personality & Social Psychology Bulletin, 41(2), 171–182. https://doi.org/10.1177/0146167214559709

Gueguen, N., Pascual, A., Jacob, C., & Morineau, T. (2002). Request solicitation and semantic evocation of freedom: An evaluation in a computer-mediated communication context. Perceptual and Motor Skills, 95, 208–212. http://www.amsciepub.com/doi/pdf/10.2466/pms.2002.95.1.208

Lewin, K. (1947). Group decision and social change. In Readings in social psychology (Vol. 3, pp. 197–211).

Ruta, C. D. (2005). The application of change management theory to HR portal implementation in subsidiaries of multinational corporations. Human Resource Management, 44(1), 35–53. https://doi.org/10.1002/hrm.20039

Szamosi, L. T., & Duxbury, L. (2002). Development of a measure to assess organizational change. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 184–201. https://doi.org/10.1108/09534810210423107

Venkatesh, V. (2022). Adoption and use of AI tools: a research agenda grounded in UTAUT. Annals of Operations Research, 308(1–2), 641–652. https://doi.org/10.1007/s10479-020-03918-9